未来饲料经销商的新机遇

恰此时，如何定义未来的客户、产品、供应商和商业模式，才是我们要真正思考的问题，我们要重新解构行业、在两大趋势背景下（产业价值链整合趋势，两化融合趋势），重新定义符合未来趋势的组织形态和商业模式。温氏的“公司+合同户”的代养基地模式，为行业树立起了一个新的标杆，他与以往正大、新希望六和的“公司+农户”模式根本不同点在于把“市场合同”转变为“生产合同”，把产业链上的不同节点，通过新的组织模式和信息流程，把管理技术、信息技术集成到一个统一后台，把信息流、资金流、物流、业务流及价值创造有机的统合起来，大大提升了效率，降低了成本，形成了独特的竞争力。此时你会发现顾客已经不是原来意义上的顾客（有管理职责，没有所有权），供应商也不是原来意义上的供应商（由制造商变服务商），大家都变成了价值链的创造者和价值共享者。

新的战略、新的场景、新的生态，这就是我们面临的新的竞争态势。要么淘汰，要么进化 。解构的目的是为了重构，重构的方向就是要找到未来的趋势逻辑。

五、打造新能力：企业运营能力，生产运维能力

1、新能力：战略代替不了运营

又到了回头审视行业未来的时候了，这是一个历史的分水岭，你发现很多企业都在制定新的发展战略，在讨论未来趋势，在寻找突破方法。

谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。就像一个舰队，参谋部最主要的任务是制定战略——我要到哪里去，干什么，什么时候干成。剩下的交给舰队司令，那些保证舰队运行的油料补给、食品、弹药配置，行驶航线、锅炉、器械正常运转，舰艇分工规划、战斗序列设计，任务执行想定规划，都是运营。过去我们是单艇作战，现在是联合舰队。过去靠一两个优秀产品，一个销售策略就可以横冲直撞，靠技术和营销获得竞争优势；这是利用机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。现在要靠商业模式，靠价值链，形成壁垒，取得占领优势。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。

所以必须对自己的能力要有一个科学的评估，价值链时代是要与人共享平台，就要有新的机制来维护公平、建立信任。

供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。所以，有没有价值链管理人才，信息链是否打通，组织流程是否顺畅，激励机制是否有效，都体现了运营水平。

一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。第三，没有超越别人的模式。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。饲料行业要牢牢地围绕养殖端，建立新的运营体系，从而主动担当起价值链的领导作用

2、新能力：养殖端的运维技术是战略机会

关于养殖生产端的运维问题是个长期没有人敢于讨论和面对的话题，能说的也是泪。之所以所有饲料企业的技术和服务与养殖行业间由于历史原因，形成的是博弈关系而非共享关系。服务越多，成本越高，因此，所有的服务都集中在问题解释上，而非问题的原因查找及解决方案上。皆因谁都不敢涉入养殖端的运维陷阱中去。未来可以说，谁掌握了运维能力，谁就能在价值链上成为服务和价值主导者。

过去，饲料主导行业时代，这是一个单向运转的纵向的产业链，你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，当然你也不知道你的下游环节究竟能赚它的下游环节多少钱，所以大家都是在互相保密，彼此是一种侵吞的关系，此消彼长，你赚的多我就赚的少，你赚的少我就赚的多，所以每个人都尽量使自己的利润最大化。

而未来，由于互联网的公共性和链接性，养殖者因规模趋大有机会直接跟各种生产方接触，于是越来越多的养殖者能够直接付钱给生产方（订制），这就导致现金会不增不减的直接到了生产方手里，最多从各种渠道方和服务方经过了一下而已，而不再像以前那样被层层盘剥。

那么渠道方和服务方该怎么赚钱？那就由生产方拿到钱之后，再按照各级渠道的作用和服务，和大家一起分享利润，于是大家变成了一种合作关系，以契约条款为约束，然后井水不犯河水。

于是，你的利润都是你提供的价值和服务决定的。当然，大家必须事先达成一致的分成比例，签好协议，然后组建一个产品流通系统。

这里问题就来了，要你提供的价值和服务到底是个什么东西？这就到了我们要谈的服务的核心区域——养殖场的工业化管理。

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