如何重塑经销商的商业价值

所谓经销商就是通过采购产品和服务用于分销以获取差价的商家，价差优势越大，各级经销商的意愿越强烈。

传统经销商的价值体现主要表现在两方面，一方面是对终端的掌控和影响力，主要靠价差；另一方面是垫资和为终端客户提供便利的配送服务。

在中国为什么经销商如此重要？一是受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高；二是在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正终端客户并不集中，很大一块销量来自于数以千万计的中小型养殖户。靠厂家的力量去覆盖这么多中小养殖户，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能满足终端客户的需求，这也就是国内市场的特点。

为什么经销商的日子越来越难过？ 一是产品和服务过剩；二是无序竞争带来的价格战；三是经销商的服务能力退化。

目前中小经销商普遍存在以下六个核心痛点：第一，资金及融资压力大，在盈利能下降的趋势下，导致后续血液补给严重不足；第二，管理理念陈旧，横向管理不成体系，跟不上市场的发展速度；第三，纵向业务运营能力严重不足，创新性不够，太过碎片化；第四，人才严重短缺，招聘难；第五，没有规模优势，无法做到更好的资源整合，采购成本过高；第六，投资人与职业经理人的信任危机。以上几个问题是影响企业运营、提升核心竞争力的关键因素，归纳一下，可以总结为横向管理与纵向管理两个层面：

第一个层面——横向管理

横向管理主要指企业管理体系及管理规范。大部分中小经销商过于强调业绩的提升，而忽略了企业的管理规范环节。

一个企业如果没有良好的企业规范和秩序，将会对业绩的提升产生事倍功半的效果，比如说岗位晋升机制、薪酬机制，尤其是核心骨干以上的评价机制、员工的淘汰机制等等。上述这些机制在绝大部分企业里，覆盖率是非常低的。这就造成了员工无章法可寻，看不到希望；能力强的员工忠诚度不高，流失率也很高。企业沉淀下来的都是能力较弱的员工，而能力弱的员工无法为企业带来更高的价值和创新，企业将进入恶性循环。所以，体系化建设和规范是至关重要。

第二个层面——纵向管理

纵向管理是指日常的业务运营管理。作为企业管理，管的是什么？运营管理的核心是管理落差。举一个例子，某经销商销售任务是500万，按照历史数据及当时市场状况和目前的业务进度预测只能完成400万，剩下的100万就是落差。那么，对于“不能完成”的100万应该如何解决呢？这就关系到管理人员是否关注、如何应对？应对的动作以及干预的手段是什么？管理是否做到了真正的管理闭环？目标是否明确？责任是否到人？沟通是否到心？激励是否到位？跟踪是否到日？管控是否到周？评比是否到月？分享是否到岗？这是整个管理闭环的各项环节。

提升业务运营管理的另一是市场运营。那么当下经销商内部市场运营是个什么样的现状呢？首先，现在经销商对市场的认知远远不够，完全是以客户需求为导向，基本不能引导和指导销售或者干脆就是跟风，别人卖啥我卖啥或者厂家有啥我卖啥；其次，目前的市场与销售有很大程度上的脱节，对于当月的销售任务、客户开发指标、库存状况等数据都是不清晰的，主动资源整合及营销策划能力严重不足。

针对以上市场运营的现状应该作如下调整：第一，清楚知道本月的销售指标及库存状况；第二，清楚知道当月、当季以及年度公司的策略和打法；第三，深入分析每个产品的卖点、市场反应、销售量、有效客户、成交率的占比，有针对性的结合客户需求展开工作；第四，针对每个产品库存、盈利状况、成交率等设定每个产品的客户开发指标，并做好目标细分，同时也要做好策略的效果评估及进度分析；第五，利用资源整合分析制定不同阶段不同性质的推广方案，如促销类、品牌传播类等。

监管加强，市场进入淘汰赛；竞争加剧，会摊薄利润。客户越来越挑剔，这会增加营销费用的投入，经销商还想过以前躺着挣钱的日子基本是不可能的了。