（五）实现战略目标要解决的主要问题：
（1）发展战略的转移、转变。
就是把当前仅仅以发展生猪生产为主，由发展生猪产业链变为发展猪肉产业链的完整构建上来。我们不仅仅要发展生猪养殖产业，做好“猪”文章，更要看到猪肉产业链上更大的利益，做足“肉”文章。我们不仅要做好汉中生猪这种初级农产品，还要由“顾客—餐桌”开始，按市场的要求，做大做强“汉中猪肉”这个品牌。具体做法就是通过产业延伸，采用补强扶弱策略，促进产业链上薄弱环节发展增强，保证产业链上各价值利益环节相互依存、相互促进，促使“汉中猪肉”产业链形成共同目标和共同合力面向外部世界，参与市场竞争。二是走工业化模式经营农业的道路，把生猪生产转变成为“汉中猪肉”品牌生产原料，大力扶持肉品加工、营销流通企业做大做强，建立牢固的市场地位，带动整个生猪产业的发展。三是变政府扶持为市场带动，通过做通整个产业链，由巨大的优质猪肉消费需求，带动汉中生猪、加工、饲料、药品、流通、劳动就业等产业齐头并进，协同发展，实现产业带动农民实现就业和增收致富的远大目标。
2、转变政府补贴、财政扶持方向。
围绕产业育龙头，依托龙头建基地，握指成拳，实施重点突破。当前我们必须把对落后的养猪业的扶持，转为对整个产业链的扶持，重点是补足或做长汉中生猪肉产业发展最薄弱的“短板”—加工、流通（营销）环节，构建具有核心竞争力战略的汉猪产业链，大力扶持、补贴生猪营销队伍，使其成为汉猪走天下的急先锋，并做强做大这个产业链，解决“龙头”堵塞问题，从源头解决生猪产业发展一盘散沙，没有组织、低水平经营、效益低下的格局。
3、组建管理公司或行业协会。
通过政府之手，协助管理公司或行业协会，把汉中分散的猪肉产业链上的各个关键环节如良种、饲料、药品、技术研发、屠宰加工、品牌与营销等按统一的产业目标与品牌价值，依靠资本纽带、利益联结、市场机制、战略同盟等手段，组合成一个“汉中猪肉”产业链，提高汉中生猪产业的组织化程度，形成规模与合力，成为市场竞争主体，参与市场竞争。
由管理公司或行业协会合理布局、规划，发展3—5个年屠宰生猪300万头以上的大型屠宰、肉品加工产销一体化龙头企业，在行业协会或管理公司的管理下，统一品牌，统一目标，集中优势，集团化经营，全力开拓国际、国内市场，拉动猪产业的可持续发展。
4、建立营销市场体系。
一是根据产业链养殖、加工目标，在省内外建立科学合理的专卖、代理、零售销售网络体系，牢牢掌控销售市场。二是在管理公司或行业协会下，组建营销公司和营销团队，由营销公司统筹规划“汉中猪肉”的市场分销终端网络建设，掌控“汉中猪肉”的消费市场，实现产销衔接。三是充分发挥汉中生态、人文资源内涵与背景，聘请知名的营销策划大师、品牌建设专家，象蒙牛、双汇做品牌一样，对“汉中猪肉”品牌的整体策划、统筹，打造“汉中猪肉”品牌的核心竞争力。四是由政府财政补贴和猪肉营销环节提取品牌传播经费每年不低于200万元，在相关媒体持续投入，创建“汉中猪肉”品牌，形成品牌美誉度，拉动汉中生猪产业更好地与消费市场建立衔接。
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据有关资料介绍，在双汇，每天都有1万多头的猪被宰杀，去年双汇共屠宰生猪524万头，实现主营收入151亿元，净利润4.6亿元，每股收益0.89元，向股东分配利润4.1亿元。“双汇”以77.12亿元的品牌价值，连续10年成为中国最有价值品牌之一。
肉制品是双汇不折不扣的“龙头”。双汇率先把“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的模式引进中国，开创了中国肉类品牌，改变了我国几千年来“沿街串巷、设摊卖肉”的作法。特别是商业连锁经营模式和“品牌肉”、“放心肉”概念的推广，被业界认为是双汇对中国肉类行业最大的贡献。几年前，人们还只能到集贸市场买肉，卫生和安全得不到保证。如今，到双汇专卖店买“双汇”牌冷鲜肉，已成为越来越多家庭的习惯。这种新型的消费观念代表着中国肉类加工进入了一个新的时代，它倡导的健康、放心、安全等概念深入千家万户。从“卖猪肉”到“卖品牌”，双汇的品牌价值不断放大。
另外双汇集团还与已与韩国九鑫集团、日本火腿株式会社等合资，投资2.5亿元建立了四个生猪养殖基地，从丹麦引进近千头国际上最为优良的曾祖代大白、长白、杜洛克种猪，利用“公司+基地”的模式，推进“双汇绿色工程”的实施，并计划用5-10年的时间，在全国建立10个年出栏50万头的养殖基地，最终实现从“牧场到餐桌”全过程的质量控制，形成双汇肉类的绿色产业链，为社会提供真正的安全、放心食品。
5、建立“反哺”体系。
一是建立生猪生产数量计划—预警体系，避免产销失衡，丰产不丰收的市场风险。二是建立风险储备体系，增强产业的抗风险能力。三是建立扶弱增强的补偿机制，通过产业链增值利益积累，不断扶持产业链上最薄弱的环节，保持产业链协调均衡，健康发展，更好的带动生猪产业的发展。
反哺体系的资金早期由政府财政支持，后期完全可以由猪肉产业链利益增值分配利润获得。
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