无论经销商规模有多大，每个经销商在其市场所占份额都不大。我们可以靠经销商做销量，但不能靠经销商做市场。当我们把经销商做下来，并且忠诚于我们，而我们给了经销商点好处，压了点货叫做销量。做市场则是扩大最终的用户，也就是说要有更多的猪或鸡来“消费”。我们传统的人都在做销量，却很少有人做市场。利用经销商不能依赖经销商，我们要学会利用经销商的人脉、钱脉和物流来做市场，经销商不会卖你想卖的产品，他只卖他自己认为赚钱或畅销的产品。
以前的一个养殖户也就是养2000-3000只鸡，30名养殖户就是100000只鸡，现在每个养殖户平均为5000-10000只鸡，那么，在没有帮手没有二级点的情况下，一个经销商也只能覆盖30—50个养殖户，最多也不会超过70个养殖户，如果负责50个养殖户也必须在方圆20公里内，如果超出20公里内是不可能的。如果距离太远，一个人的辐射不会超过30个养殖户，而且大多数经销商都是“光杆司令”或只有一二个亲戚帮手，并且一个养殖户每月至少要送2-3次的货，所以，经销商个人能力所辐射的养殖数量都不大。但是，经销商也不敢招人，怕从小养虎虎大伤人。所以，我们分析经销商不能只分析他放了多少鸡，要知道他平均的户是多大才是最重要的。
经销商悖论1：首先是经销商的双重性，经销商之所以成为经销商是因为“被迫”，而他之所以“活”下来，是因为有闯江湖的经验。所以，作为一个整体，他们做不大，作为一个个体，客户顾问又不是他们的对手，所以，做区域市场不能不依靠经销商又不能过度依赖经销商。
经销商悖论2： 厂家要学会管理经销商，不能单单只靠客户顾问个人的能力，而应该考靠组织的力量，要让他们知道我们能给他带来什么帮助。所以，做好整体营销模式非常重要。
经销商悖论3：如果我们过于依赖经销商就难以建立根据地式市场，帮助经销商让其取得超越其能力的成就，我们做根据地市场才更有希望。因为，我们做根据地市场一定要有经销商的配合，经销商的有效配合是我们把根据地做大的重要因素。
经销商悖论4：厂家与经销商的客情关系主要有三种，一是经销商积极主动，二是厂家推一推经销商动一动，三是厂家推不动。所以，我们只有帮经销商成功，并且帮其做大、让其守住才能让其追随。但是，经销商可以期望但不能指望，因为单纯依靠经销商是靠不住的，靠得住的是组织的力量和平台的力量。所以搭平台，建团队，做模式是企业必须要做的事情。
（4）巩固好根据地式市场需怎么改变？
①两个改变一是团队开发市场，二是个人维护市场。业务员从“跑单帮”到“团队做市场”要以增量为基础进行考核，不是以总量为基础进行考核，因为从量变到质变是需要一个过程的。
②“跑单帮”的管理体系以前“跑单帮”都是一个人，收入是唯一的工作动力，这也是一种“包产到户”式的“放弃管理”。通常情况下，单帮客户顾问只是经销商与厂家之间的“联络员”，有利益才干。这样的单帮体系成功的前提主要表现在三个方面，一是客户顾问高度自律。自己能管得住自己；二是客户顾问是“全能型”人才；三是对经销商的高度依赖。最终，单帮体系除工业品外，其它都将会逐步走向终结。
③两支队伍一支队伍为客户顾问。主要针对经销商；另一支队伍为推广人员，主要针对养殖场。而推广人员必须熟悉养殖场的管理模式，并且熟悉产品的使用方案，这样才能帮助经销商推广我们的产品或方案。一般建议推广人员做根据地市场的时候主推的产品主要有三大方向，一是添加剂类产品，二是预防保健类产品，三是“伴侣”类产品。
④团队销售及管理人员组合：新老组合。新手“踩点”，老手成交；技术人才与营销人才组合。这样就大大降低了对人才的要求。团队开发市场的好处主要表现在两个方面，一是要做好过程管理，早上安排工作，晚上汇报总结工作，客户顾问即便偷懒也只能偷一天的懒，即便是犯错误也只犯一天的错误；二是以前只有通才才能胜任的工作现在可以通过专业分工让专才也能胜任。一个只有“高手”才出业绩的企业是注定做不大的，英雄辈出的企业注定是要完蛋的。
（5）客户顾问的任务。客户顾问到一个市场不是找几家经销商，做几万的销量养活自己。客户顾问的任务是每到一个地方就拿下这片市场，做经销商的“影子上司”，是营销模式的推广者。
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