从资本角度探讨预制菜未来发展方向

我们相信科技的影响和发展，供给侧的升级迭代，会让预制菜行业未来效率更高，体验更好，从而变成更大的市场，这就是我的展望。

王玉雄：感谢赵总给我们分析预制菜的现状和未来，我想问一下，相信赵总一定看了很多预制菜的项目，你们觉得哪些类型的企业未来可能走出来，有更好的发展前景？

赵熠：我们想用2个“超级”来概括这些企业的画像。

第一个是超级供应链，我们这么来定义和理解吧，首先一定是要极致的食品安全体系；第二点是单品方面做到极致的口味、极致的成本；第三点在于创新方面的持续统一、持续研发。这些重要能力构成了超级供应链。

第二个是超级效率，做消费品的企业，无论是2B还是2C，效率端一定是做到极致，包括了几个重要方面，第一是渠道管理的效率，包括周转、链接渠道的能力以及数字化的能力。

第二个方面是反馈效率的快速，无论是B端客户对于研发迭代的要求，还是C端客户对产品提出更高的预期或者改进要求，要有快速的一个相应反馈，这就是迭代的极致。

第三是需要有一个强大并且能够不断优化的组织，才能够管理好C端客户或是B端的客户，管理各种各样的渠道等等。

我们相信有超级的供应链和超级效率的预制菜企业，才有可能成为超级品牌。

Q2：预制菜如何做出差异化？

王玉雄：第二个问题想问一下温润资本的吕总。目前预制菜的同质化竞争是比较突出，可能很多企业都在做同一个产品，在竞争中既要考虑市场的需求，又要考虑自身的特色或者实力，全国性的产品如何做出差异化？你们在做预制菜投资的过程中，怎么平衡这样的事情？

吕哲：从我们投资公司的角度来讲，确实很多企业在差异化方面做得不太理想。前几年消费行业一直在讲升级或者降级，我们观察那么多年下来，其实整个消费行业的大趋势是走向分级的过程，所以需要企业在整个大行业里找到自己的生态位。

消费品行业跟高科技行业还不太一样，在供应链和销售渠道上，能做的动作并不是特别多，不会因为特别的技术性爆发或者说在某个点上的强创新，和大家形成区别。

在产品力、渠道力还有品牌营销上，把自己的定位先找准。我觉得在用户客群方向上可以做一些文章，近年来我们国家的人口结构发生很大的变化，一个趋势的转折点是购买力水平，特别是疫情以后都有一些不同的变化点。

首先，我个人认为核心是定价，我最近也看了一些企业，他们脱颖而出的关键点就是在价格带上找准了自己的位置。

定价是一个非常有学问并且核心的要点，把价格定好了以后，对你的上下游的合作伙伴，都会重新进行利益分配，如果能够率先或者有独特见解地在价格带上把价格定好，跟其他的竞争对手就会形成很大的区隔，甚至形成竞争蓝海，从这一空白空间去争夺用户与市场份额，能快速提高企业的成长性。

第二是产品设计，我们国内企业的产品为什么没有区别，就是因为在基础研究上面投入还是不够的，看到竞争对手有什么样的产品，觉得这个产品这几年卖得特别好，就马上去模仿。其实很多企业可能有研发资源，但是对这个资源的理解程度以及研发投入还是不足。

从欧美国家的发展趋势来看，他们在产品方面的研发投入，特别是基础研究方面，还是非常扎实的，能和同行形成非常大的技术壁垒，打造护城河优势。

第三点我想谈的是，或许我们可以从更高的格局上面考虑问题，即在全产业链和生态圈的构建上形成差异化。

如果有一些头部企业已经在某些品类上形成强大优势，我们就没有必要再和他们争，做大块的投入，或者说做价格战的厮杀了，是不是可以考虑在供应链上做一个核心原料的供应商，用“打不过就加入”的思考方式去提升整个品类，而不是互相疯狂内卷。

当下预制菜的发展拥有一个非常好的支持环境，大家可以通过不同的角度、视野，还有不同的生态位上去寻找差异化。

王玉雄：吕总，按照你的观点，现在预制菜赛道上企业这么多，同质化的竞争在所难免，未来我们会不会有一场价格战？

吕哲：我觉得可能在B端的市场上，价格战或者说性价比的比拼，以及生产效率的比拼，这些应该是不可避免的，毕竟在产能以及资本驱动上投入都比较大。但是我觉得国内有很多B端的大企业，不光是在快消品还有食品工业，包括IT行业、互联网等，B端可以有很强的方法论去避免一个恶性竞争。

在C端上面，更多是品牌心智上的争夺，其实做好自己的定位和分级，实现差异化，就能避免这种情况出现。

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