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生鲜零售生死“链”

日期：10-21 作者：谢康玉- 小 + 大

零售业，破局在前台，决胜在后端。
供应链，还是零售生死链？
如果为供应链的进化做一个复盘，会发现答案就在其中。因为供应链的每一次进化，都以消费者为中心。与消费者需求共鸣，与消费趋势共振，以此为起点，溯游而上，去解决行业积弊已久的供应链痛点，这是整个零售业的共性。
就像我们看到，沃尔玛的Retail Link解决了零供断路的“信息痛点”；7-Eleven的“产业路由器”则解决了上下游零供博弈、供需两端难以高效匹配的“关系痛点”；亚马逊通过开放FBA服务（全球物流网络），为第三方卖家提供拣货、包装以及终端配送的服务，解决了后者的“物流痛点”。
沿着“社区小店—沃尔玛—便利店—中心化电商——极速到家”，这条零售业的变迁主线，作为最近一站的国内新零售业态代表，每日优鲜则满足了用户高频且即时购买生鲜的需求。只不过当生鲜行业的“消费升级”开始成为“全民刚需”，生鲜电商开始回归商品本质，供应链实力就成为了生鲜下半场的决胜关键。
我们来拆解一下其中的门道：
第一，实现供应链进化，“朋友圈”很重要。
7-Eleven独特的“产业路由器”赋能模式，与上下游共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融、共享用户，达成了终端顾客、品牌商、加盟商与7-Eleven平台的共赢互惠。
每日优鲜的“朋友圈“里，则几乎覆盖了生鲜全品类的头部供应商。恒都、新希望、恒天然、凤祥食品等隐形冠军集体在列。而构成这个朋友圈的基础，是以长期实际行动带来的关系强度提升。比如“百亿俱乐部”的打造，计划在五年内投入100亿，扶持100个亿级合作规模供应商。
无论是传统零售业态，还是新零售下的生鲜电商，平台方与供应商们建立攻守同盟的“朋友圈”，进可推动行业破壁进化，退可互帮互助应对多变环境，消除死角。
第二，“技数”铺路。
早在1987年，沃尔玛就在美国建立了全球最大民用卫星通讯系统；1994年，沃尔玛搭建了零售数据平台Retail Link，可以实时跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。
也自1978年以来，日本7-Eleven至少对ERP信息系统进行了6次升级，使得供应链运行效率持续提升。
亚马逊是电商企业，数字化系统是他们的天然能力。从2014年到2018年，其年均研发投入增长率为210%，远高于谷歌的118%和苹果的137%，多年高居全球互联网研发榜首。其中，供应链投入是重中之重。
具体到生鲜零售产业，与其他零售业还有着一些不同的地方。大农业里的养殖种植，过去一直处于数字化的边缘之地，几乎还处于“靠天吃饭”的原始状态。每日优鲜的数字化能力，是想要成为打通供应链路的高效引擎：通过大数据预测终端需求的变迁，反哺给上游助其走出盲区，实现精准生产。而后由每日优鲜定额定价包销，生鲜行业的上下链路被逐步打通。
第三，重仓底层答案：共生。
斯坦福大学李效良教授曾经说过，“最好的供应链，不仅快速而且具有最优的成本效益。它们敏捷，适应能力强，并确保合作伙伴的利益，这将是世界级企业的标配。”李效良教授在供应链方面的研究，全球闻名。
7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一条特别的“最低保证”条款：一旦加盟店的营收未能达标，7-Eleven不但不收取加盟费，还要反过来补贴门店。也因为这样，7-Eleven与加盟商形成了一荣俱荣、一亏俱亏的利益共同体。
2020年生鲜到家赛道，更为典型。2月中旬，疫情的最高峰期，餐饮企业集体关门歇业，营收断流业绩枯竭。每日优鲜很快拿出供应链方面的能力，与多家餐企开发「快手菜」，助推餐饮零售化，为生死边缘的餐饮企业拓展新增量。
共生，是两种不同生物之间所形成的紧密互利关系。在共生关系中，一方为另一方提供有利于生存的帮助，同时也获得对方的帮助。纵观零售发展史，重仓供应链的行为背后没有输家，只有因共生而共赢，因赋能而聚能，因坚韧而长久的一群人。
其实，不论是“60后”的沃尔玛、“70后”的7-Eleven 、“90后”的亚马逊、还是“10后”的每日优鲜，归根结底站在了重构供应链的同一起跑线上。供应链的变革进化，是每一代零售企业的标配动作。
这就是供应链对于零售业的重要性所在，这也是一个不断进化的“链”，关乎到零售业的生死“链”。

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