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在这个新的时期，成长型企业有大有小，快速衰退的企业有大有小，甚至曾经比较辉煌的企业正在快速地衰退，有的已经面临着生存的压力。他们过去以自我成本价为导向的定价与营销模式受到巨大挑战，不能认清客户需求，不愿意接受客户的变化，仍以大规模建厂生产、低成本运营的方式来获取客户的芳心。就像当年福特汽车标准化、规模化的制造时代被戴尔个性化定制时代取代了。戴尔电脑模式进行了一次革命，但在互联网时代到来之后，我们会缩短这种变化，又融合更多的元素和要素，所以我们看到高端的这些大客户，已经从买产品迅速走向定制产品、代工产品的方向了。这是我们养殖行业大佬们理性思考的结果，我认为是这些养殖大企业能力的表现，并不是鼓励所有的企业都做定制和代工。中小型企业要做真正的代工，没有规模和能力也很难实现，因为饲料企业服务的成本太高。
多样化这个时代中，产品的标准没有最好只有更合适。我在企业内培训中讲过一个形象的案例：捷达车好还是奥迪V6 3.0T 好？大家都说当然奥迪好，一台70多万，而捷达只需10多万。可是对业务员来讲，显而易见捷达是更适合的选择。不同级别的客户有不同层次的生产水平，选择产品和使用产品合理化标准是不同的。所以作为服务企业，不要一厢情愿地给客户贴上标签，然后去推广我们自己的想法。技术系统内控管理时代已经结束了，而以客户需求为导向的时代已经到来了。在过去，技术人员只需要听从总经理要求；而今天，技术员要听从大客户的要求。如果企业不能与市场同步，不能赶上客户进步的速度，还停留在过去那种简单化成功的幸福之中，当你一觉醒来，发现已经跌入深渊，如果不改变只能在痛苦中挣扎。
痛点三：团队再造
企业经营的核心是人心，人才和团队决定了其发展轨迹及未来。在企业内评价一个管理者是否优秀，很多人都愿意用所谓的业绩来评价，比如完成了多少销量、挣了多少钱，但是我认为比这个更高的标准是他培养了多少优秀的人才。
在禾丰集团，最优秀的管理者都是培养了大量优秀的继承人的。那些业绩不佳、不能得到真正发展的公司和管理者，他的团队总是缺乏人才，并且从来没有培养出真正的人才。你不优秀，优秀的客户不会与你通力合作；你不优秀，优秀的人才会离你而去。你现在的业绩是你过去培养人才积累的成果，你未来的业绩取决你现在人才未来的成长。
许多企业的团队是为经销商和散养户为主导的模式配置的，在新时代来临之后，必须进行再造，这是一切变革之前提。再造是非常大的挑战，因为要推倒重来，几乎都是从负数开始，有多少人能够做到先舍弃再获得呢？所以在这种转型过程中，我敢断言，团队缺乏有竞争力的人才，就没有了竞争力量。在转型中，那些成功的人都是经历过漫长的道路和痛苦的折磨。
在内部运营管理方面，大集团的九条线平行管理模式正在被平台模式取代。矩阵式最大的弊端就是反应速度不够快，部门之间沟通能力较差，也很难同客户直接进行有效的沟通。所以我强调大集团内部各个事业线必须打破界限，实施跨部门协作思维。技术人员必须从内控型配方师走出来，转型成为外服型的营养师。配方师是以标准为导向，营养师是以养殖动物需求与管理结合为导向，并确定一个合适的生产成绩为目标。因此，即便是最优秀的配方师也不可能一下子就转型为优秀的营养师。
外部营销方面，我反对有些饲料厂过度服务。很多基础服务都是养殖场该干的活，真正的营养师应该是解决客户自己不能干的那部分。通过托管模式来完成营销也是事半功倍的事。不管是饲料企业还是兽药企业，都应该有自己精准的定位，有些工作有相关的企业来承担，我们不要做那些出力不讨好的事情——用低水平服务跟高手过招来解决生产难题。
通过对人心的认识，进行人员能力配置改造、集团运营模式改革、外部营销改变、内外一体化、核心业务专家化，打造一个新体系新平台。应该说，业务员时代、人海战术时代已经宣告结束了。营销专家说未来3年之内业务员数量将减少一半，这不是危言耸听。动保企业、饲料企业都将吐出大量业务人员，这些人员转型到养殖行业，养殖行业现在人才处于最匮乏时期。养殖场规模化后，人才管理水平并没有跟上来。2000年左右到现在养殖企业人才都比较匮乏，因为上世纪90年代末、20世纪初大学生毕业都不愿到养殖场去，更愿意去饲料企业、兽药企业、动保企业等相关服务单位，因为那里工作轻快赚钱容易；最重要的是大型养殖企业倒闭，私营家庭农场还没成长，中小型散养户是主导，他们聘请不起大学生。
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