畜牧达人
双汇董事长万隆发迹史
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“万隆好交朋友，他能适应很多的场面。这是有些人做不到的。”双汇集团副总经理刘金涛对《环球企业家》说。最令刘动容的是漯河周边农村有很多卖猪头肉的，都会来厂里买猪头。这些小商贩均不叫万隆为“万总”，而叫他“老万”。不论年轻年长，都这样称呼。还有人经常摸摸万隆的脑袋，跟他打招呼。“现在仍然会有这样的事情发生。他也无所谓，跟这些人很合得来。另一种场面上，万隆可以西装笔挺地和国家领导人站在一起，可以和经济界的学者面对面对话，这时他又很讲究。” 对待竞争，万隆也很超然。当年有人建议万隆灭掉在双汇身边崛起的众品，万隆却说，这个行业太大了，双汇一家是做不完的，有精力去打对手不如花时间去做市场。“我们关注市场、关注客户远比关注竞争对手要多得多。”万隆在公司内部曾一再强调。众品食业董事长朱献福与万隆由此成为忘年之交。 发迹1940年4月，万隆出生于漯河。那是一个艰难的时代。“小时候基本没吃饱过，经常去挖野菜、刨草根。” 万隆说。他高中未毕业就去当了铁道兵。那个年代，寒门子弟均将参军当做人生首选。当兵不仅能自食其力，还能养家糊口。当兵期间他曾去过福建、黑龙江和云南，修过成昆铁路。入伍5年后，万隆复员至漯河肉联厂，即双汇的前身。 参军的经历影响了万隆的一生。“锻炼了胆略、意志、和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕。”万隆说。他有军人的胆量和气魄，注重强健的体魄，并严格遵守作息时间表；他痛恨迟到和不守规则，除了工作，他也无其他任何享乐及爱好，生活也极其机械单调；他专断独裁，心直口快，从不怕得罪人；他从不在乎外界的批评和看法，一向我行我素。在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，万隆向来都是大赢家。 1984年年中，44岁的万隆迎来人生中的一大转机，成为漯河肉联厂首位民选厂长。建厂于1958年的漯河肉联厂资不抵债，年年亏损，拥有400万的资产，却背负500万的负债。作为中国计划经济的产物，遍布全国的地方肉联厂均因技术短缺、创新不足深陷困境，漯河肉联厂亦不例外。万上任之初就开除了一批老员工，其中包括与其之共事过的几位副厂长。 万隆回忆称上任后，他所做的头等大事即放开价格。他偷偷地通过溢价收购获得远多于同行的猪源，由此盘活工厂三分之二的闲置产能与劳动力。万隆随即开始了初级扩张，将业务由杀猪扩展到牛羊，甚至是鸡和兔子。“过去价格管得很死，政府大包大揽，你根本什么都弄不成。现在看来这不算啥了，那时候是有风险的。你做好了没什么，没做好，上级主管部门就要收拾你了。”幸运的是万隆的工厂开始盈利。 他紧紧抓住市场机遇中最重要的两条：顶住压力放开价格、开展多种经营，之后则调整结构，并改造经营。当时这一产业只有初加工，没有深加工。令其声名大振是一款名为火腿肠的产品。在90年代初，如同电视机一样，火腿肠亦属于短缺经济。中国人每年要吃掉数百亿根火腿肠，而双汇则成为这一市场的绝对寡头。 万隆开始大干一场，但如此一来，资金亦开始短缺。万隆至今记得春节前一个大雪纷飞的夜晚，为了一笔30万元的贷款，他不得不在银行行长家门前守至半夜。当行长酒酣耳热回到家门口时，瑟瑟发抖的他送上两箱精心准备的风干肉。如此，双汇的产品才得以出现在春节的货架上。“你看我这一次70多亿美元的收购，现在全世界的银行都来找我说‘万老板，希望你能让我们参与’，可那时就为了贷30万块钱，你没有这钱就没法收猪。”万隆说。 贷款开始使万隆首次意识到资本的重要性，银行的傲慢令其心生芥蒂。于是，万隆开始尝试引入外资。最早他通过河南豫港公司找到当时的华人女首富——香港华懋集团董事局主席龚如心。这位当时年近六十却常以超短裙、羊角辫怪异形象示人的女富豪风格彪悍。她曾试图改换双汇商标，甚至计划将其据为己有，但更加强硬的万隆最终阻止了这一切。 双汇由此迎来完美的开局。随着旗下上市公司双汇发展的两次融资，海外资本的陆续注入，双汇开始迸发活力。起初早于双汇生产出中国第一根火腿肠的河南洛阳春都集团因多元化导致资金链断裂而宣告破产，双汇则开始一骑绝尘。短短数年间，先后有6个国家和地区共计16家外资进驻双汇，包括高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）、淡马锡控股（TemasekHoldings Pte. Ltd.）、鼎晖投资（CDH Investments）等。万隆周旋其间，16家资本无一家在双汇参与管理——万隆给予其年超30%的高收益，其分红高达51个亿。“有时候我还受批评，说有钱都‘吃光分尽’。我一直都觉得高分红是对的。”万隆说。 2006年，鼎辉、高盛等出资约2.5亿美元收购地方政府持有的双汇股份。这一举动令万隆饱受非议。指责万隆贱卖国资的言论甚嚣尘上，万隆很清楚自己的所做所为——不仅要将双汇变身为员工持股的私人企业，甚至还要将其变身为外企。万隆亲自制定了游戏规则——一个不容逾越的底线是他不允许产业资本进入，且财务投资者未来不能将股权转让给双汇的同行。万隆向《环球企业家》坦言正是外资才点燃了双汇的引擎。“我们始终控制着这个企业，包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退，这些大的资本进不来，双汇早没了。”万隆说，资产人格化、产权人格化是根本性问题。 |
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