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具体策略就是整合政府、专家资源，联合媒体、养殖业、加工业和流通业的消费者资源，大力发展猪肉加工、营销龙头企业，以“规模化生产，产业化发展，工业化经营，品牌化竞争，市场化生存”为策略，整合产业单元，建立利益关联，相互推进提升，打造“猪—沼—鱼、茶、菜、果—无公害、有机农牧食品”的绿色生态价值链，构建秦巴地区最大的猪肉食品产业链，牢牢掌握市场控制权，参与产业链价值竞争，把汉中建成成都、西安、重庆经济圈最理想的绿色农牧食品产销基地（菜园子），促进生猪生猪产业可持续发展。
战略建立的要点支持：跳出人云亦云，极为同质化肥猪产销“红海”，建立以秦巴生态为品牌背景，进入国内猪肉产业链竞争的“蓝海”。
（四）工业化模式的生猪产供销一体化模式： | | 工业化的模式 | 现在的生猪产业链养殖模式与弊端 | 工业化后的猪肉产业链模式与优势 | | 原料、原辅材料供应 | 定点采购或市场化合同采购，有决定权。
| 药品、饲料市场混乱，是卖方主导市场，养殖业没有发言权。
| 饲料、药品成为战略联盟或价值利益共同体，由管理集团合理分割价值利益。
| 生产、研发、制造
| 不断开发新产品，产品差异化，由企业根据市场目标高度掌控成本，计划生产，具有可控性。 | 养殖极为分散，生产水平低，产品同质化，追求数量产出，忽视品质提升，盲目无组织生产...生猪是一种初级的食品原料...没有可控性。 | 由管理集团按市场计划，养殖多元化的生猪产品，既注重数量生产，更注重安全和品质的提升，赋予生猪以产品的属性，生猪养殖成为第一车间，继续按市场顾客的消费要求，通过屠宰加工，生产出多元化的猪肉产品，具有可控性。 | | 市场发展与销售 | 市场有规划、有稳固渠道网络，有品牌，有可控制的营销队伍和文化，品质可以追溯。 | 埋头养殖，不过问市场，没有明确的销售目标；没有品牌，没有销售队伍，猪贩子压级压价，还得靠猪贩子贩销流通，品质难以追溯。 | 以“**品牌”建立为核心，根据管理集团产供销资源配置，合理规划目标市场（超市、专卖店、直销等），培育顾客忠诚，实现产供销一体化，品质可以追溯。 | | 产业价值链利益 | 企业灵活掌控产、供、销全部环节，既重现在，更重将来。 | 各自为政，极为分散，谁强谁掌控，只顾自己现在，不管产业将来，变量太多，经常危机饲料、加工、市场。 | 既重现在，更重将来。从饲料生产到养殖、再到屠宰，最终上市，整个环节由管理集团统一掌控，合理分割，利润、市场可控。 | | 市场资格和地位 | 是市场竞争主体，有绝对的定价权，银行愿意支持。 | 没有市场资格，没有竞争力，没有定价权，银行不信任，融资难。 | 成为市场竞争主体，竞争力强，有绝对的定价权和话语权。银行更愿意支持。 | 风险因素
| 通过商业保险化解资产风险，通过科学决策化解市场风险。 | 市场、疫病和管理的三重风险困扰，基本是自己承担。 | 通过商业保险、政府补贴利润盈余等提取风险储备金，化解低潮期的产业风险。 | | 经营形态 | 市场型的产业，市场决定生产 | 生产型的产业 | 市场型的产业，品牌第一。 |
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