畜牧业产业化的特点、痛点及痒点

2.2.1 专业化要有产业链思维    企业以产业链思维来规划自己的业务，不一定参与上下游经营，但要有从全产业角度来应对上下游发展趋势的能力，且不可逆势而为。以饲料企业为例，面对上游原料供应方，要匹配有高素质的专业队伍来研究粮食市场的供求关系，及时调整采购计划，并积极和上游结成战略联盟，这时信息研究和把握能力就成为了饲料企业的竞争力；面对下游经营方，养殖业的变化趋势会成为饲料企业业务规划的指导，养殖业集约化和规模化变动的需要会引导饲料企业提供更强的服务能力和产品能力，食品安全的整体需求会要求企业帮助养殖环节去建立综合控制体系，并能反向指导企业内部资源的分配和投入。

2.2.2 做强专业化再做大一体化是今天大多数企业的现实选择    欧美畜牧业产业链的强大能力就表现为在各个专业环节都有高度专业化、竞争力极强的公司来支撑。这体现了国际化一流企业和我国畜牧业大企业之间在产 业链发展理念上的巨大差异。

海大集团薛华认为，这2年行业一体化产业链很热，但不是所有企业都能够做产业链，产业链是个陷阱，10个企业做有1个能成功，所以最核心的业务一定要做精、要聚焦，非核心的业务要培育。在国内畜牧行业，海大集团是A股少有的10年来每个季度营业收入都保持正增长的公司，其产业链发展路径是在大力投入研发、在核心业务上实现专业化之后再开展规模化和链条化，以保证价值链效率最大化。经过这轮“猪周期”的洗礼，一些上市企业也纷纷效仿，回归坚守主业，做强实业。

畜牧行业本身的高科技属性也决定了行业对各种专业能力的需求。事实上，我国畜牧企业在各个环节的专业能力都有很大的提升空间，专业能力的提升将是现阶段提升自身价值同时又提升客户价值的最有效途径。当前和未来的行业环境都要求企业有更强的专业能力，做好专业分工才可以接续布局把控好产业链，实现产业链价值体系最大化。未来行业变化巨大，最终还是效率决定，效率最高的群体就会崛起，不论是超大型畜牧企业还是小型企业。科学地分析全产业链中关键环节，专业化、局部化地进行效率优化显得尤为重要。

2.3 畜牧企业构建全产业链体系的战略考量

产业规模化、纵向一体化是目前国内畜牧业做产业链关注的热点。产业纵向一体化运营模式尤其被大型畜牧企业所青睐。畜牧企业选择垂直一体化战略的根本原因可能在于：其一，围绕核心战略目标有效整合和规范上下游各个业务环节的日常经营活动；其二，更高效联合上下游的价值活动实现规模经济或者成本节约；其三，更容易围绕基础业务，了解上下游环节的技术信息而有助于技术整合；其四，降低供需的不确定性从而缓解供需矛盾；其五，有利于设置竞争壁垒。

2.4 畜牧企业构建全产业链体系的两大挑战

2.4.1 单一产业链环节优势难以转化为产业链传导优势     所有采用一体化策略的企业并不意味着在某个环节获得的优势一定能延伸到其他环节。策略是否执行成功的关键要看开展关联业务时能否实现低成本共享，或者搭建产业链体系获得的收益能否抵消其成本。国内畜牧业在实施一体化策略的过程中，遇到了很多现实的困难。例如，一体化建设会消耗更多的资本资源，降低资金的使用灵活性，加大经营杠杆风险。这就导致畜牧企业经常陷入资产负债率逐年提升、产能利用率却严重不足的“怪圈”。此外，实施一体化策略的企业在实现上下游业务环节平衡的过程中也会遇到诸多不可预测的潜在风险。例如，上下游环节整合后部分业务调整为内部业务而缺乏市场激励，最终导致经营竞争力的下降和业务的萎缩，这种情况近几年屡见不鲜。可以列举2个典型的业务案例：

其一，无法通过一体化来实现真正意义上的食品安全。食品安全不但是一种客观的商业标准，更是一种升级的生活模式和社会责任，需要接受全方位的监管。相关国家机构要从法治和道德2个层面推进行业进步，形成社会共识：食品安全是企业基本的商业道德底线。从 这个角度看，简单地通过产业一体化来实现食品安全，应不是“治本”良方，而是“伪命题”。实践也充分证明，我国食品安全的明显好转不是产业链的功劳，而是法制的作用，特别是“两高”入刑规定的法制力度的成果。

其二，脱离市场竞争，形成“类计划经济”。对于现代企业，参与市场竞争是企业持续进步、保持竞争优势的重要外部推力。一体化策略的突出缺点是企业会降低对上游供应商的管理强度，如技术创新的要求，同时也会降低对下游客户需求深度探究和满足的意愿。长远看，脱离市场竞争的“类计划经济”商业模式，势必削弱企业自我进步的内驱性，这与当下畜牧业“慢进则退、不进则亡”的发展趋势是一定程度的背离。

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