从管事、管人到管心
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管理不只是让领导负责约束团队成员的言行举止，本质上应该是管理人心。 普通的领导者大多会采取严苛的制度对团队成员实行被动式的强制管理，与之相对应的则是优秀的领导者，后者具有独特的个人魅力，善于鼓舞人心。 团队成员是为企业创造价值的主力，公司想要持续发展和壮大，离不开团队成员的倾力奉献，所以能够激发团队成员的斗志和热情，是领导的核心任务之一。 1 管事、管人到管心 过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。 过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才！公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。 后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。 只管心，我这才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。 现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。 你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。 要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。 2 再多退半步 在我们公司，我只做这样的决定： 品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情不管，我不认为我能比他们做得更好。 我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个老总应该看问题的角度。 我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得High的感受。 很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃，反正都是领导决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常High才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构，这是必经的路。 政法大学的六十年大庆，校友和老师穿的是我们几年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？当时CEO说，这个事情不是你决定的，是几次战略会定过的事情，我们要年轻化，让年轻人喜欢这个品牌，我们是否一定要考虑55岁、60岁，六年前买你衣服人的想法？于是我被打回了。 退到二点五线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。 这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。 |
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