综合篇
王中：2022年的基本盘
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对于家庭农场一类的养殖个体，受资源的限制，想加速，尤其是想超速，条件不具备，所以，刹车没那么重要。而对于资源丰富的大企业来说，有政府的支持、资本的加持、大企业的光环，想加速是十分容易的。所以，从2019年以后，我们看到养猪业的大干快上现象主要体现在大企业，尤其是上市企业。 开过汽车的人都知道，车速越快，对刹车的要求就越高。我们今天看到很多大企业，就像一辆百公里加速能力很强的豪车，却配了个拖拉机的刹车，甚至根本没有刹车，所以，一旦道路出现状况，几乎是失控的。 精通管理的人都知道，大企业是骆驼，要求稳；小企业是兔子，要灵活。大企业因为体量大，在高速下的惯性更大，所以，必须有一定的刹车距离。也就是说，即使你刹车了，车也会凭着惯性冲出一段。所以，在大企业的的决策力中，预见性十分重要，它决定了你能有多长的应对时间。 预见性包括三个要素 1、信息搜集 2、信息处理 3、信息延申 所谓的信息延申，就是我们通过数据能敏锐地发现什么，推理出什么。从复盘2021年可以看出来，具有较强预见性的企业，可以快人一步，甚至可以割韭菜。我们以前曾说过，割韭菜的本质，是利用认知能力差的经济行为。2021年，企业在全年猪价平均价较高的情况下，经营结果呈现严重的两极分化，既有养殖水平的问题，更多的是预见性（能力）的差异。 预见性是决策的前提，而决策机制则是决策力的安全门。复盘2021，我们看到有些大企业的动作明显是十分冒进的。在防非能力、成本能力都不具备大举扩张基础的情况下，居然也敢疯狂地扩张，显然，决策机制肯定有问题，要么是决策机制形同虚设，要么就是大股东一言堂。 如果说比资源，像中粮家佳康这样的央企，无论是拿地、资金，还是地方政府的支持，显然更具优势，但中粮为什么没在冒进上吃亏？和它的决策机制有关。中央办公厅曾印发了《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》。《意见》提出，中央企业党委（党组）是党的组织体系重要组成部分，在公司治理结构中具有法定地位，在企业发挥把方向、管大局、促落实的领导作用。也就是重大决策研究“先党委后董事会”的原则。在民企，尤其是大型民企中，如果大股东有“一言堂”的习惯，那么，决策机制就只能是形同虚设。所以，董事会中，独立董事的选择尤为重要。不仅要专业，而且要敢于直言。 在行业处于上升期和稳定期的时候，决策力的重要性不太突出，而在剧烈的振荡期，决策力甚至可以说是第一生产力。 四、系统力 本轮产能的疯狂扩张，大型饲料企业的进入“功不可没”。如今的新增产能中，大型饲料企业占据较大份额。不过，2021年的成绩单中，由饲料而进入养猪的企业也是亏损的主力军。其实这些年，大型饲料企业的盈利水平和现金流都很不错，出于趋势和竞争的需要，向下游延申本也无可厚非。但问题出在哪里？出在缺乏养猪的系统能力上。 由于疫情损失带来的养猪暴利，驱动了很多大型饲料企业跑步进入养猪业。但养猪远比做饲料要复杂。这些企业在没有具备系统能力和人才复制能力的情况下，贸然扩大产能，以为自己硬件先进，无非再挖几个高手来就可以搞定。殊不知，养殖业的系统能力绝非是围绕“种、料、养、管、防”五环搞一个系统文件。更需要通过执行力和团队协同来实现系统能力。简单的说，就是软（件）硬（件）两手都要强。事实上，很多从饲料跨界过来的企业，硬件够硬，但软件也太软，所以，当市场急转直下的时候，它们就成了那群裸泳的人。 陷入亏损后，新希望在总结中提出了“由于扩张快，管理能力被稀释”的反思，有一定的道理，当然，绝不仅仅如此。 五、纠偏力 做企业，不可能保证每一次决策都完全正确，所以，要建设企业的纠偏力。这种能力就像双桶洗衣机中的脱水桶一样。可能衣服丢进去的时候是偏重的，但启动后转个几十秒就可以恢复平衡。我们发现，在养殖业中，大家更倾向于利益最大化思维，而忽略了损失最小化。这一点，应当向资本市场学习。资本市场上盛行止盈、止损的概念和原则，其实，这是一种被动纠偏机制。 |