刘畅：新希望的数字化探索

作为全国最大的饲料生产企业，新希望一年有六七亿只鸡鸭屠宰量，再加上后端加工、大规模牛奶供应和上游养殖，企业规模在全球也是举足轻重。

目前，新希望的业务约有70%集中在屠宰前端，有很强的农产品属性，包括生猪养殖等等，多数集中在上游。这样的业务分布结构意味着企业难免受农产品和大宗商品周期性影响，比如今年年初猪肉价格是每公斤36元，现在降到每公斤十几元，波动很大。

过去30年，“自己为自己的财务报表负责”既是新希望的原则底线，也是生存底线。我们曾借助民生银行的投资和较少的地产投资保持现金流相对稳定，这同时是在适度地让产业多元化，以此应对农产品价格的较大波动，使整个集团有稳定的现金流和较好的负债率。

然而，过去十年发现这样的办法已经不可持续，因为要做到适度多元化同样需要关心产品生态，思考布局与客户、供应链之间的关系。

经过对周期性、多元化和数字化的综合思考，我们逐步确立了企业未来发展的方向：立足蛋白质产业，然后向这一产业的微笑曲线两端和消费品领域做更多布局，使未来产业结构呈现出一种更安全、更可持续的哑铃状布局。这样一来，我们将不仅具备上游的实业产能，还能拥有后端的冷链物流等供应链。同时，消费升级后，包括宠物食品、植物肉零食、食品科技服务等多个领域，我们也能在消费端和C端加强布局。

打造新赛道与新组织

要打造哑铃形的产业结构，就必须打破以前的思维方式和组织模式。

原来企业以KPI为管理核心，相关规则一旦制定出来，大家心里就只有KPI这一件事。要打破旧规则，首先要放下“做大王”的执念。从上世纪90年代开始，我们就已经是“饲料大王”，但七八年前我父亲就提出，不要再做“大王”。

不做“大王”，公司又该如何发展？我们提出一个新理念叫“大王往后退，强将向前冲。”核心是想让新希望在消费端平台上百花齐放，让创业者如雨后春笋般地在公司涌现。

新希望目前的核心管理层平均年龄45岁，核心高管层平均年龄也是45岁，我自己也是其中一员，我们的干部比之前年轻化。

从业务层面来看，不管是冷链物流、宠物食品还是牛奶、蛋白质零食，新希望都已经全部实现自我孵化，即通过内部产业赋能，基于自身积累的产业经验和对创业的理解赋予企业能力。

在这一过程中，我们会合理避开资本的干扰，想清楚突破口再去做产业。我们不会过早地融资，更多地是借助自己的供应链和对产业的认识，找准扭转乾坤的“牛鼻子”，这样的方式也让创业变得更高效。同时，基于对全产业链的了解，我们也能更准确地判断出谁是更具备成功潜质的企业家。

这些年来，新希望就是通过先帮助创业者定位，再给予产业链全方位支持的模式来培育更多“强将”。这些“强将”在更为精准的产业指导下，勇敢向前冲，这才造就了新希望今天的产业格局。

这种转变我们总结为五新：新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。

以冷链为例，新希望采用逆向思维，先思考在今天这样的环境下为什么有冷链？我们认识到冷链已是食品产业束缚消费升级、影响食品安全水平的关键痛点。过去都是牛奶企业自己送牛奶上门，现在我们把冷链业务独立出来与绝味、正新等颇具规模的食品企业合作，形成全国颇具规模的冷链物流网，既增强了企业能力，也提升了社会能力。

新希望还启用大量来自企业内外的年轻人，让有闯劲儿、敢拼搏的年轻人加入平台。这种“新合伙人机制”也为企业带来新动力和新科技。

选择合身的数字化技术

成立快40年，新希望已经形成比较多元的产业结构，这也意味着从上游的饲料生产到养殖、屠宰、加工、运输和C端消费，环节已经很多，而且每个环节都是对企业综合能力的考验，需要数字化把我们的环节打通并细化管理。

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