所谓经销商就是通过采购产品和服务用于分销以获取差价的商家,价差优势越大,各级经销商的意愿越强烈。 传统经销商的价值体现主要表现在两方面,一方面是对终端的掌控和影响力,主要靠价差;另一方面是垫资和为终端客户提供便利的配送服务。 在中国为什么经销商如此重要?一是受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约,中国的消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高;二是在中国,公路运输成本高,地域广阔,真正终端客户并不集中,很大一块销量来自于数以千万计的中小型养殖户。靠厂家的力量去覆盖这么多中小养殖户,并维持物流,一定会“赔死”。没有各级经销商的踊跃参与,厂家不可能满足终端客户的需求,这也就是国内市场的特点。 为什么经销商的日子越来越难过? 一是产品和服务过剩;二是无序竞争带来的价格战;三是经销商的服务能力退化。 目前中小经销商普遍存在以下六个核心痛点:第一,资金及融资压力大,在盈利能下降的趋势下,导致后续血液补给严重不足;第二,管理理念陈旧,横向管理不成体系,跟不上市场的发展速度;第三,纵向业务运营能力严重不足,创新性不够,太过碎片化;第四,人才严重短缺,招聘难;第五,没有规模优势,无法做到更好的资源整合,采购成本过高;第六,投资人与职业经理人的信任危机。以上几个问题是影响企业运营、提升核心竞争力的关键因素,归纳一下,可以总结为横向管理与纵向管理两个层面: 第一个层面——横向管理 横向管理主要指企业管理体系及管理规范。大部分中小经销商过于强调业绩的提升,而忽略了企业的管理规范环节。 一个企业如果没有良好的企业规范和秩序,将会对业绩的提升产生事倍功半的效果,比如说岗位晋升机制、薪酬机制,尤其是核心骨干以上的评价机制、员工的淘汰机制等等。上述这些机制在绝大部分企业里,覆盖率是非常低的。这就造成了员工无章法可寻,看不到希望;能力强的员工忠诚度不高,流失率也很高。企业沉淀下来的都是能力较弱的员工,而能力弱的员工无法为企业带来更高的价值和创新,企业将进入恶性循环。所以,体系化建设和规范是至关重要。 第二个层面——纵向管理 纵向管理是指日常的业务运营管理。作为企业管理,管的是什么?运营管理的核心是管理落差。举一个例子,某经销商销售任务是500万,按照历史数据及当时市场状况和目前的业务进度预测只能完成400万,剩下的100万就是落差。那么,对于“不能完成”的100万应该如何解决呢?这就关系到管理人员是否关注、如何应对?应对的动作以及干预的手段是什么?管理是否做到了真正的管理闭环?目标是否明确?责任是否到人?沟通是否到心?激励是否到位?跟踪是否到日?管控是否到周?评比是否到月?分享是否到岗?这是整个管理闭环的各项环节。 提升业务运营管理的另一是市场运营。那么当下经销商内部市场运营是个什么样的现状呢?首先,现在经销商对市场的认知远远不够,完全是以客户需求为导向,基本不能引导和指导销售或者干脆就是跟风,别人卖啥我卖啥或者厂家有啥我卖啥;其次,目前的市场与销售有很大程度上的脱节,对于当月的销售任务、客户开发指标、库存状况等数据都是不清晰的,主动资源整合及营销策划能力严重不足。 针对以上市场运营的现状应该作如下调整:第一,清楚知道本月的销售指标及库存状况;第二,清楚知道当月、当季以及年度公司的策略和打法;第三,深入分析每个产品的卖点、市场反应、销售量、有效客户、成交率的占比,有针对性的结合客户需求展开工作;第四,针对每个产品库存、盈利状况、成交率等设定每个产品的客户开发指标,并做好目标细分,同时也要做好策略的效果评估及进度分析;第五,利用资源整合分析制定不同阶段不同性质的推广方案,如促销类、品牌传播类等。 监管加强,市场进入淘汰赛;竞争加剧,会摊薄利润。客户越来越挑剔,这会增加营销费用的投入,经销商还想过以前躺着挣钱的日子基本是不可能的了。 |
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