焦素红：福源品牌路上开出的“铿锵玫瑰”
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——记郑州福源动物药业有限公司的副总裁焦素红 “品牌化”是焦总在这次采访中提到最多的一个词语。福源的品牌化战略已然开启，从董事长到高管，再到团队所有成员的行动方式都发生了调整。作为“上传下达”的咽喉岗位，她需要重新梳理自己在品牌化进程中的工作要领。焦总提到：定位——给自身岗位定责，给企业品牌定位。 1、企业发展所赋予的岗位新职责 作为企业副总裁，焦总很清楚，“抓大放小”并不是简单的做好营销管理即可，更重要的是方向——把握住市场调配以及团队建设的整体风向标。因此，一方面是亲下市场，另一方面则是系统的市场调研数据，这些都成为焦总的评判标准。她将自身的工作归结为四点： 第一，对市场高度的洞察力。企业在做产品或做服务时，首先要了解市场的变化，否则战略规划和决策就会很困难，甚至是不切实际的。满足客户的需求、市场的需求，这才是企业发展的基础。 第二，保持理性，而非经验主义。整个市场瞬息万变，凭经验只能吃大亏。 打造一支精兵强将的团队。企业以前是人海战术，而现在市场变了，要求的则是一个精益求精的铁军。这几年经济形势变化让实体企业经营变得越来越困难，人员成本、管理成本成为制约企业发展非常重要的因素。因此，人才或者说团队的建设是企业发展最重要的战略。 第四，对企业品牌的定位——这是最关键的一点，也是行业发展新时期赋予高管的新职责。定位，最重要的是切合实际，同时结合公司具体情况做出方向规划。没有定位思维、没有品牌战略，犹如茫茫大海上行舟，飘飘荡荡、无波无澜。 那么，福源的品牌又是如何定位的呢？ 2016年8月，公司组织高管和企业核心客户去蒙牛参观学习。“蒙牛前期一直是私营企业，而伊利一直是国营企业。从伊利走出来创建蒙牛的牛根生，当时根本无法与伊利相提并论。但他有策略：首先要对蒙牛精准定位，否则在伊利垄断的环境下无法实现突围。所以，当时蒙牛定位——在奶制品行业，伊利第一，蒙牛第二。在《定位》一书中，特劳特讲到‘关联定位’，即尽早占据第二位置并向第一位置发起冲击。于是，蒙牛借力在市场上越来越好，直至超越伊利，成为行业老大。”焦总讲到。 前段时间，焦总和另两位高管专门学习《特劳特定位课程》，对焦总启发很大。回来后，高层对福源的品牌进行了重新梳理，尤其是一些产品的定位。这个企业的代表作是什么？或者说，当大家提起福源时，脑海中清晰的迸发出的亮点是什么？这恰是福源要向市场展示清楚的—— 第一，以原料起家是福源生存的根基。因此，首先确定的单品就是销量最大的磺胺氯吡嗪钠，它是福源原料品牌的代表作； 第二，作为动保企业的福源认为，产品赢天下，科研是核心。因此，福源将专利抗生素产品“苏可乐”作为其重点单品； “当然，这是品牌传播策略，具体的市场操作我们有自己的开发模式。”焦总认为，做企业就是做品牌，当前的市场再也不是那种“货真价实即可被接受”的时代了；谁家不是好产品，用户为什么接受福源的产品？品牌太重要了！“所以，福源才要在新的市场阶段重新梳理品牌定位。因此，当前企业最重要的任务就是强化品牌。” 二、营销变革：以品牌撬开大客户的市场 品牌究竟对企业的作用在哪里？从长远来说，是企业基业长青的推动力；而从最直接的市场营销来看，品牌是大客户的敲门砖。 1、大客户开发系统性思维的确立过程 从2005年进入福源动保到如今，焦总可以说看尽了动保市场的变革，也历经了福源在市场推动下的转型升级。福源从2010年就开始着手进行养殖公司的开拓，虽然当时客户群体仍以经销商为主；“当时福源实行人海战术，以提高市场占有率为目的，分公司数量高达20多家。而现在，市场发生了变化，从刚开始的散养到现在的规模化养殖，不能再单一依靠经销商。所以，福源确定市场战略就是，集中优势兵力做集团、做养殖公司。怎么做？从内来讲，需要一支精兵强将的团队协作开发；从外部来讲，如果企业的品牌没有一定影响力的话，做集团公司是非常困难的。”焦总坦言，福源在大客户开发模式上经历了很多的探索，包括成立大客户部、成立养殖公司开发团队等等，诸多原因效果不甚理想；而真正探索成型则是在2016年，在经验积累中大客户开发团队建设已经初具规模，建立公关部，开始了大客户的品牌公关之旅。换句话说，以前福源的大客户开发没有形成团队、没有形成系统、没有形成合力；而如今，福源开始以正规军+品牌之盾的形式，向大客户发起冲击。 2、“两步走”大客户开发战略 第一，做集团最重要的是团队。这个团队需要由精兵强将组成，包括公关能力、协作能力、产品知识、服务能力以及对行业的精准判断能力等等。与企业打交道和与养殖户打交道方式是完全不同的，这考验的是企业品牌、团队修养，可想而知，这支团队的能力该有多强！而哪个企业真正建立起这样的团队，那就真正掌握了与集团打交道的秘诀。 |
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