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其五，过程跟进省不得
俗话说，计划赶不上变化。但与之相对应的，不是计划赶不上变化，而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化，要求我们必须有所预判，并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识，在目标达成的过程中，发生变化和异常是正常的现象，有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。
在绩效实施阶段，管理者进行有效过程跟进的方式和途径很多，主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结，听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化，还要亲自参与或督促加以解决。至于管理者过程跟进的频率、深度和广度，还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定，起码的原则应是信息保持畅通，处置可以授权，责任不可下移。
其六，数据收集假不得
我们经常强调要用数据说话，让管理不再想当然。就绩效数据而言，按照绩效数据是否可以量化，可以分为量化类数据和非量化类数据。
关于量化类数据。一般情况下，老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据，这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时，也要关注一些关键的过程性的量化指标。
在绩效考评阶段，最经常出现的问题是考核结果的不真实，从而影响考核的客观公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外，绩效数据收集还应要求做到及时。因此，为保证绩效数据收集的准确与及时，老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具，建立绩效数据收集和传递路径，明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。
其七，持续改进落不得
通常讲，绩效管理每一个循环周期都包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进四个阶段。每个循环并不是简单的原地踏步的轮回，而是循序渐进的，力求经过一个循环都有所改进和提升。但在完成绩效考评后，人们最容易忽略绩效改进的实施。
绩效管理循环如按时间长短来加以区分，每年就是一个大循环，每半年、每季就是一个中循环，每月就是一个小循环；每旬、每周、每日则是一个微循环。对于每个小、微循环，应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环，还须增加对企业管理基础、人员能力实施改进和提升。因此各个部门定期提交绩效分析报告，提出绩效改进的计划和措施，跟进并汇报绩效改进结果。
其八，要见成效急不得
企业每一项制度、流程或标准，从建立、实施，直至取得预期效果都需要一个过程。绩效管理的推行也不例外，同样需要有一个要让大家统一思想认识、提升管理技能、养成良好习惯并形成文化氛围的过程。绩效管理的终极目标，是追求企业价值最大化。从员工个体角度而言，其效果应具体体现在员工思想和行为的转变上、员工能力和业绩的提升上，可以作为推行绩效管理的短期目标。从企业整体而言，其效果应综合体现在管理团队职业化、制度流程体系的规范化和人本企业文化的塑造等方面，可以作为推行绩效管理的中长期目标。正是由于绩效管理这个“因”，促使员工个体、企业整体在上述各方面的转变和提升，进而最终结出企业价值最大化这个“果”。因而，我们不但要做到量变，更要努力实现质的飞跃。管理者应统揽全局，总体规划，循序渐进，切不可操之过急，急而必死！
为尽快缩短这个过程，建议企业采取“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是华为公司行之有效的管理进步的方针之一。所谓僵化就是先做到“削足适履”，按照制度要求动起来；所谓优化就是在僵化实施的过程中，进行不断总结、改进和创新；所谓固化就是最终实现例行化和规范化。只有进入固化阶段，实现同企业其他经营管理体系的无缝链接，绩效管理的效果才会更加明显和持久。
俗话说，基础不牢，地动山摇。绩效管理是企业应不断夯实的一项基本内功，而不是很多企业误以为的灵丹妙药，也绝对不是一些咨询公司鼓吹的那么一用就灵，需要我们有一颗恒心，常抓不懈，辛勤耕耘。绩效管理的有效推行可以见到成效，但不会一劳永逸，需要我们有一颗平常心，不断总结，持续改进。绩效管理是企业向管理要效益、企业带领员工实现共赢的一把利器，需要我们有一颗诚心，相互信任，沟通合作，实现企业与员工共赢！
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