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从2014年以来很多企业都企业导入绩效管理项目，投入了大量财力和精力，高管往往最关心是否好用和管用而众所周知，如果没有领导的支持和参与，绩效管理实施的效果可想而知的，而领导经常会忙于大事要事，又不可能事无巨细关注到绩效管理的诸多细节，那么在过程中应重点掌控哪些关键环节呢？
在导入绩效管理应重点注意如下八个方面：
其一，本末倒置要不得
简单的说，企业实施绩效管理，就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理，应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核，很多人就误以为是为了调整工资，为了如何发放工资和奖金，甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资；更有人甚至发出这样的埋怨，我们现在已经很忙了，哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理，显然与其真正目的相去甚远，老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见，决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。
首先，要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合，向高管、中层和基层讲述绩效管理的目的和意义，旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次，要让干部员工看到企业的实际行动部署。人力资源部门具体组织实施培训和宣传，一方面，宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务；另一方面，还要向员工传递公司做出的承诺，列出可能采取的一些具体激励措施。最后，要让干部员工及时得到反馈与激励，好的方面及时提出表扬，不好的方面马上给予批评和纠正而错误的管理是不纠正只考核（或者说是扣工资）。
其二，一定要夯实基础
从前有财主想要三层楼，于是请工匠来盖楼，当他看到工匠花费很长时间在打地基时，便制止说：“快停下，我不是让你们这么盖，我只要第三层，不要下面的两层。”当然这只是一个笑话，不打好地基，没有一层、二层，财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。
近几年在农牧企业出现一种现象，导入绩效考核的企业或者是直接请咨询公司的企业有的崛起有的直接死亡，大部分企业自己没有绩效考核的技能，都是花高价请的咨询公司对于绩效管理而言，人们容易就事说事地关注绩效管理，而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题，恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实，概况起来讲就是完善架构职责体系，实施流程体系优化。
架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标，明确企业里应设置哪些部门和岗位，确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。
流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链，围绕质量、成本、速度和服务等要求，梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程，确保干部员工能够正确的做事。
正如金庸武侠小说里经常提到的，普通人要想成为武林高手，要先打通任督二脉。企业推行绩效管理，企业一定也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化，解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题，进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了，绩效管理就容易推行，才会取得预期的效果，否则其效果也只能是一座空中楼阁。
其三，绩效考核与纠偏须并行
很多企业在推行绩效管理的过程中，各级管理者总想置身度外，交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法，以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分：主管们工作忙，再抓考核就成负担了，况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来，绩效管理与企业经营管理必然脱节，形成两张皮。
各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属，最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理的过程，实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中，各级主管才会真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具，只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。
其四，指标设置不能高不可攀
在目标建立与分解时，很多企业将各项指标值设置的偏高。一方面，寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标；另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设置，员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。
在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。
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