综合篇
刘永好：新希望是最倒霉上市公司
|
第一刀：内部体制手术 一名新希望高管告诉记者：“目前集团最关注的是以下三点：全新的董事会和经营班子如何有效地合作和成长；在整个公司未来的发展战略中，如何应对行业挑战和危机；新希望六和在农业领域已经取得了巨大的成就，在这个基础上如何通过转型带来新的发展和成长。” 新希望的自我转型和突破，第一步就是以刘畅和陈春花为首的新管理层上任后，立即着手对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，使得新希望管理更加扁平化，产业链之间协同加强。新希望改革的大幕就此拉开。 当前社会背景下，单纯的养殖生产明显不利于企业发展，终端的服务因此提升到战略层面。上任后，陈春花在团队的配合下，从组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，推动新希望向服务商转型。 在经营布局方面，新希望去年7月份拆分了青岛中心，设立中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大特区。“我们内部称之为组织激活。”对于这个变动，新希望的出发点来自于陈春花多年的研究，“如果一个企业业绩出现下滑，或者是增长不明显，甚至负增长的话，很大的原因可能就是因为组织不适合这个企业的发展。” 新希望六和在组织变革上，开始向华为学习。2013年底它组建25个管理考核单元，重建了以25个经营单位为主体的组织架构，单元划小，组织更加扁平。成立片区联合运管委员会（片联），打造“片联+区域+基地”运营架构，深化推进运营；成立饲料管理部、市场技术部，提升整体规划能力、专业化能力和技术服务能力。 其组织激励的原则为高绩效导向，划小考核单元，分级考核，区域公开竞聘等。目的是使每位员工释放现场力、创造力和潜能。 “整个2013年，农牧产业冲击最大，从速生鸡到禽流感。整个外部环境并没有恢复得很好，那我必须得靠内力。靠内力的话，一定是要调组织，所以我首先是做组织变革。”陈春花曾在新希望内部表示，她多年的企业实践研究发现，如果想当期的业绩得以迅速恢复，最重要的是激励基层管理人员，“因为你所有的这个当期业绩都是由基层管理人员实现的，你只要让他们的活力激发出来，那销售额、成本等就全部被呈现出来。”陈春花表示改变组织架构的目的，还是回归到我们对战略的理解上，也就是贴近和专注于对养殖能力的打造。 “陈春花此举使得新希望的管理层级更加扁平化、管控效率更高。”在海通证券（600837,股吧）农牧业分析师丁频看来，陈春花改革的效率高而且成效体现快。事实上，新希望在整个2013年下半年，除了7月份仍略微低迷之外，8~11月份公司的业绩提升迅速。最好时，公司饲料的单吨利润超越70元，处于历史高点水平。 第二刀：华为式服务体系 新官上任三把火，新希望自我转型的火还烧在了养殖端和消费端。 对过去农牧企业的弊端，陈春花了如指掌：“在养殖端，过去的农牧企业不透明，消费者对企业产品可靠性存疑，这情有可原；另一方面，过去农牧企业都不碰消费端，消费者并不知道哪些人做得好，哪些人做得不好，最终就全部都不好。”陈春花期望新希望六和“在加强养殖端的同时，突破消费端。”一是以饲料的竞争力去影响养殖环境；二是以食品终端的竞争力去影响整个食品环节。 2013年11月，新希望“福达计划”打响为养殖户服务转型落地的第一枪。其第一步目标是到2015年底，打造一支千人饲料市场技术团队。对此，招商证券（600999,股吧）农牧业分析师黄珺表示：“此举标志公司在饲料领域真正由强调制造到强调服务的能力转型，这类似于正大模式和华为模式，在产品方面公司学习正大集团往高端方向走；在服务方面学习华为模式，一个销售员配两个技术服务员，彻底改变国内饲料企业重营销轻服务的局面。” 在突破消费端上，新希望内部已形成“生转熟、冻转鲜、贸易转终端”的共识，以开放的姿态换取为消费者服务的快速推进。“所谓‘新希望六合+’就是去加一个会做城市市场的伙伴，比如在上海选了勤强，勤强在上海很会做分销，我们就跟它合作合资，成立了六和勤强食品，在整个上海做新希望六和的产品。”据介绍，上海市农贸市场有665个，新希望六和将在这665个农贸市场开设专卖店，“现在已经做完100个，明年应该会做400个，三年做完。” “如何为消费者服务？那就是能够直接提供安全放心的终端食品，食品安全现在处于一个非常重要的位置，这对拥有国内最大禽产业链的新希望来讲，就需要继续往前一步，往终端发展，通过自己的品牌来为食品安全背书，同时公司从中享受品牌的溢价。”陈春花说，冰冻三尺非一日之寒，往终端转型涉及到管道和品牌，这往往需要大量的费用投入和漫长的等待，因此公司选择了“新希望六和+”模式，借助外力往下游走。 “现在上海新希望六和的冷鲜鸡和鸡肉产品的市场份额已经有很好的表现，都是勤强在做。”新希望高层介绍，“新希望六和+”的合作方式将在全国各地进行推广：“我们可以在中国选择合适的城市，每个城市都选一个最会做终端的合作方，跟它加起来就行，这就叫消费端突破。这样一来，新希望整个战略上就多了一块，即养殖端基础上增加消费端。” “从生产商转向服务商，要拥有供应链的能力，这将是一个全面的转型。” 陈春花曾对外透露，未来在经营模式上，将从聚焦于单一模式转变为聚焦在两个能力上：制造能力和服务能力；在战略方向上，也有几个最主要的调整。此外，公司此前绝大部分的产业都集中在国内，“今后将国内、国外并举，在确保国内行业领先位置的同时，扩大和推进海外布局。” 此外，新希望还在继续布局全产业链。据悉，新希望六和拟投资12.6亿元建设“新希望六和一体化猪产业链项目”，其中养殖投资4.1亿元，屠宰加工8.5亿元，项目建设周期为5年，预计2018年建成。此举意在打造上千亩规模的一体化生猪产业项目，将业务板块从饲料延长至生猪养殖、屠宰加工、深加工等下游环节。 为了向终端转型，新希望六和内部肉食品牌的整合也开始启动。2014年春节刚过，原成都美好食品体系和千喜鹤食品体系整合组建了新希望食品控股有限公司。新公司将从集团原来的二级事业部，升级为一级事业部，并在全国范围内建立至少10个新的食品加工基地。新公司的产品目标直指终端消费体验，并走精品化路线。 “这样的整合，也有利于集团打造从饲料、养殖、食品到餐桌的全产业链条。”新希望食品控股有限公司未来将进一步面向全国发展，计划在全国通过合资、自建等方式，建设至少10家新的食品加工基地。 第三刀：触网与国际化 在深化内部变革的基础上创新和发展，也是摆在刘畅和陈春花这一新管理团队面前的首要任务之一。 在互联网快速发展的时代，如何在电商上有所突破，也是陈春花改革的一个要点。在她看来，学习互联网精神中的服务意识是帮助传统企业转型的另一关键所在。“农牧业实在太传统，养鸡养猪几千年，必须变革。”陈春花曾表示，新希望目前正在试图从生产商向服务商转型，“在制造业过剩、互联网电商颠覆式冲击、企业间竞争加剧的大背景下，唯有创新与变革，才能带领新希望突围。” |