畜牧达人
“撞”上时代鼓点的刘永好
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第三，下定决定持续变革创新。 今天我们的企业已经有相当的规模，有8万多员工，有800多亿的销售规模，在海外已经拥有超过30家工厂。未来的发展，我们不能单从规模上进行考虑，更要有持续变革的思路和决心。具体来说，第一，我们加速海外拓展的步伐。以前，我们主要是以在发展中国家建厂的方式，而目前，我们的战略是到发达国家买技术、买品牌，到发展中国家建工厂，到资源丰富的国家买资源。此外，我们加强与国际优秀企业的合作。比如近期，我们在上海与上海陆家嘴(600663,股吧)集团、日本SBI签署战略合作协议，三方将在上海自由贸易试验区共同探索互联网金融业务。我们与三井物产、7-11（中国）合资组建的新玖公司已经在重庆成立，通过向终端的延伸，更加贴近消费市场。以前我们新希望集团被称为"饲料大王"、"鸡王"、"鸭王"。但是，大王往往是高高在上，我们现在要更加接地气，与农民为伍、与市场为伍，要与家庭农场、农业合作社粘在一起。实际上这就是一种转型与变革。 经济观察报：作为一名管理者，你觉得自己最大的动力是什么？最大的挑战是什么? 刘永好：新希望在发展的过程中，得到了广大的农民朋友、消费者，以及员工、合作伙伴的认可与支持，这是我们持续发展最大的动力。 而挑战则来源于如何保持发展的活力与持续创新的能力。近些年，在这些方面我们做了很多尝试，例如管理团队年轻化，用互联网手段创新运营模式，加速海外扩张的步伐等，我们相信，只要与变革同行，就能与希望同行。 经济观察报：如果你写回忆录，你觉得你人生最大的成就感是什么？ 刘永好：我很骄傲我所从事的农牧业是一个能为农民创造财富，能为消费者带来多样的、安全的、健康的肉蛋奶产品的行业，是一个为耕者谋利、为食者造福的行业。此外，新希望有8万多名员工，能为他们以及他们背后的8万多个家庭提供工作与生活平台是我感到欣慰的。更重要的是，这几年通过公司、家庭农场、合作社的方式，我们与上百万农户形成利益共同体。 经济观察报：从你的个人经历来看，你觉得在中国过去10年和未来10年企业领导会有那些不同的差异和挑战？ 刘永好：过去的十年，规模效应对企业绩效的提升有着显着的作用。因此，多数企业管理者会将提升规模作为企业发展壮大的主要手段。但在今天，由于新技术、新经济(310358,基金吧)的力量，企业竞争力的实质发生了根本变化。巨大的规模也意味着巨大的投入与成本。持续创新的能力才能成就企业持续发展与成长。因此，在企业管理中，要更加强调对于人才的重视，因为他们是创新的主体；此外，要有开放的视野和心态。农业是传统行业，但是我们不能仅用狭隘的行业思维去思考问题，传统行业也可以运用互联网的思维，就是要拼搏，要服务，要让利，增强产业链价值相关者及客户对我们的粘性。只有这样，我们才能持续有发展。 经济观察报：你平均一天的工作时间是如何分配的？与十年之前有何不同？ 刘永好：与以前相比较，我在今年卸任新希望六和股份公司董事长的职务后，有了更多的时间出去走一走、看一看，这半年去了法国、比利时、英国，亚洲也走了很多国家。以前到世界各地是带着业务走，比较累，思想也禁锢在业务上，而现在是放开走。比如我这次到英国去，是受怡和集团老板的邀请去他家，这是一家已经有100多年历史的英资企业，跟这位七十多岁的掌门人谈公司的传承和企业的可持续发展，非常有意思，做这样的事情也很愉快。 经济观察报：你认为企业家精神和社会责任有什么关系？你认为企业家的社会责任包括什么？ 刘永好：企业家不仅需要做好企业，也需要通过企业的发展为社会各个利益相关群体创造价值。我认为，对于企业家，最大的社会责任就是把企业做好，为市场提供优质、安全的产品，为员工提供良好的事业平台，为合作伙伴创造商业价值。 此外，我们也应该利用自己的能力，尽可能地去帮助需要帮助的人，1994 年，我联合了十名企业家，倡导和发起了扶贫的光彩事业，通过造血的方式支持贫困地区的发展。至今，新希望在光彩事业中的投资已超过30个亿。每次有重大灾害发生的时候，新希望也总是第一时间采取行动，向灾区输送物资并捐款。无论是汶川地震还是雅安地震，新希望都是第一个将救灾物资运抵灾区的企业，我们的高管也亲临一线进行指挥。 |
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