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畜牧养殖龙头企业兼并重组中面临的突出问题及政策建议 我国已经进入“四化”同步协调发展的关键时期，在“四化”发展中农业的现代化呈现出了显著的“短板”劣势，而通过农业产业化来推动我国农业经营方式和体制机制的创新，从而带动农业朝着专业化、标准化、规模化、集约化和市场化发展已成为必然之举。在这一过程中农业产业化龙头企业承担了非常重要的作用，支持龙头企业发展，对于提高农业组织化程度、加快农业发展方式转型升级、带动农民增收致富意义显著。虽然我国出台了扶持农业产业化龙头企业的各种优惠政策，但由于上述政策多为原则性的宏观导向，现实中企业在涉及到兼并重组具体事务时往往面临诸多政策性障碍，如果不尽快解决这些问题，龙头企业兼并重组的进程将受到极大制约。为此，我们对在养殖业颇负盛名、农业产业化成效显著的广东温氏食品集团有限公司进行了深入调研，旨在发现在兼并重组过程中某些具有普遍性的政策障碍。
一、温氏集团农业产业化基本情况概述
广东温氏食品集团有限公司成立于1983年，公司位于广东省云浮市新兴县，始创之初由温北英等8人出资8000元创办了了勒竹畜牧联营公司。经过30年的发展，该公司历经探索发展、扩张发展和跨越发展三个阶段，现已发展成一家以养鸡业、养猪业为主导、兼营食品加工的多元化、跨行业、跨地区发展的现代大型畜牧企业集团，集团以“公司+农户+客户”为基本经营模式的产业链一体化经营战略，建立了“以养鸡、养猪为主业，以养牛养鸭为辅，以育种、饲料、食品加工、农牧设备、粮食贸易、有机肥为配套”的产业链条。温氏集团在推进农业产业化经营、发展现代农业、带动农户共同发展方面进行了积极地探索和实践，逐渐形成了“全员股份合作”产权制度、以现代科技和信息化为手段，产业链全程管理的现代经营方式、建立农户和公司紧密利益共同体、注重一体化产业带动、构建完善的农业产业体系等一系列成功经验，这些有效经验被外界誉为“温氏模式”。目前已在全国23个省（市、自治区）建成近160家一体化公司。2012年，集团全年上市肉鸡8.65亿只，肉猪813.9万头，肉鸭1437万只，生产饲料739.5万吨，集团销售收入335亿元，公司现为全国农业产业化重点龙头企业，并雄踞广东省农业龙头企业之首。 表一 温氏集团产业化经营基本情况简表 
二、温氏集团近年来在兼并重组方面的具体尝试及成效
1、大力完善公司治理机制，积极稳妥地推进公司改制。在2007年底完成大华农公司资产重组的基础上，指导大华农公司形成了完整的产品链，建立了完整、独立的企业运营系统。理顺了大华农公司改制总体思路、股权设置原则，明确入股大华农公司的股东资格及条件、入股价格、入股方式等具体事宜。通过了公司规范化运行的基本管理制度，完成了大华农公司的工商注册登记。通过设立化药直销店模式，解决大华农公司的关联交易问题，促使大华农公司逐步符合上市公司的规定。大华农公司通过重组改制，完善了公司治理机构，也为温氏集团的规范管理探索了一条新路。
2、整合公司业务，优化区域布局。合并郁南公司及广西分公司养猪业务，成立桂粤养猪公司，促进集团养猪业的专业化发展。调整饲料采购中心的内部管理架构，成立大连温氏粮食公司。积极推进原料购销模式创新，大力拓宽大宗原料采购渠道，降低采购成本。成立东北公司筹建办，重新布局东北原料采购基地。撤销华北公司的二级单位建制，退出原吉林公司、禹州公司的合作股权，优化了集团资产和区域布局。
3、建立区域协调管理机构，强化区域业务有序管理。养鸡业成立华南、华东、华中区域协调委员会，建立区域协调管理机制，定期召开专题会议，专项研究区域销售协调，进而延伸到品种定位与布局、种苗计划与外卖、品牌建设与推广等方面的协调，减少了不合理的跨区销售行为，缩小了跨区域以及区域内各公司的售价差距，实现了区域销售的有序管理，延长了产品的高价区间。
4、积极探索集团化购销平台与区域化购销平台相结合的机制。充分发挥饲料采购中心专业化团队采购的优势，积极实施紧密合作型战略采购，合理把握采购节奏，全面发挥大连港口采购与收储功能，采购价格较全年市场平均价格便宜50元/吨。探讨成立华东饲料原料分销中心、成立了江苏南通办事处，在华东地区推行大宗原料集中采购模式，促进了区域化、专业化采购，逐步推进集团化与区域化集中采购的有机结合；积极探索建立华中区、西南区域原料分销中心，利用地产原料优势资源，继续推行大宗原料联合采购和区域配送机制。
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