综合篇

畜牧养殖龙头企业兼并重组面临问题及政策建议

日期:10-20 作者:阳光畜牧网- 小 + 大

畜牧养殖龙头企业兼并重组中面临的突出问题及政策建议

    我国已经进入“四化”同步协调发展的关键时期,在“四化”发展中农业的现代化呈现出了显著的“短板”劣势,而通过农业产业化来推动我国农业经营方式和体制机制的创新,从而带动农业朝着专业化、标准化、规模化、集约化和市场化发展已成为必然之举。在这一过程中农业产业化龙头企业承担了非常重要的作用,支持龙头企业发展,对于提高农业组织化程度、加快农业发展方式转型升级、带动农民增收致富意义显著。虽然我国出台了扶持农业产业化龙头企业的各种优惠政策,但由于上述政策多为原则性的宏观导向,现实中企业在涉及到兼并重组具体事务时往往面临诸多政策性障碍,如果不尽快解决这些问题,龙头企业兼并重组的进程将受到极大制约。为此,我们对在养殖业颇负盛名、农业产业化成效显著的广东温氏食品集团有限公司进行了深入调研,旨在发现在兼并重组过程中某些具有普遍性的政策障碍。
     一、温氏集团农业产业化基本情况概述
    广东温氏食品集团有限公司成立于1983年,公司位于广东省云浮市新兴县,始创之初由温北英等8人出资8000元创办了了勒竹畜牧联营公司。经过30年的发展,该公司历经探索发展、扩张发展和跨越发展三个阶段,现已发展成一家以养鸡业、养猪业为主导、兼营食品加工的多元化、跨行业、跨地区发展的现代大型畜牧企业集团,集团以“公司+农户+客户”为基本经营模式的产业链一体化经营战略,建立了“以养鸡、养猪为主业,以养牛养鸭为辅,以育种、饲料、食品加工、农牧设备、粮食贸易、有机肥为配套”的产业链条。温氏集团在推进农业产业化经营、发展现代农业、带动农户共同发展方面进行了积极地探索和实践,逐渐形成了“全员股份合作”产权制度、以现代科技和信息化为手段,产业链全程管理的现代经营方式、建立农户和公司紧密利益共同体、注重一体化产业带动、构建完善的农业产业体系等一系列成功经验,这些有效经验被外界誉为“温氏模式”。目前已在全国23个省(市、自治区)建成近160家一体化公司。2012年,集团全年上市肉鸡8.65亿只,肉猪813.9万头,肉鸭1437万只,生产饲料739.5万吨,集团销售收入335亿元,公司现为全国农业产业化重点龙头企业,并雄踞广东省农业龙头企业之首。

表一 温氏集团产业化经营基本情况简表

   二、温氏集团近年来在兼并重组方面的具体尝试及成效
    1、大力完善公司治理机制,积极稳妥地推进公司改制。在2007年底完成大华农公司资产重组的基础上,指导大华农公司形成了完整的产品链,建立了完整、独立的企业运营系统。理顺了大华农公司改制总体思路、股权设置原则,明确入股大华农公司的股东资格及条件、入股价格、入股方式等具体事宜。通过了公司规范化运行的基本管理制度,完成了大华农公司的工商注册登记。通过设立化药直销店模式,解决大华农公司的关联交易问题,促使大华农公司逐步符合上市公司的规定。大华农公司通过重组改制,完善了公司治理机构,也为温氏集团的规范管理探索了一条新路。
    2、整合公司业务,优化区域布局。合并郁南公司及广西分公司养猪业务,成立桂粤养猪公司,促进集团养猪业的专业化发展。调整饲料采购中心的内部管理架构,成立大连温氏粮食公司。积极推进原料购销模式创新,大力拓宽大宗原料采购渠道,降低采购成本。成立东北公司筹建办,重新布局东北原料采购基地。撤销华北公司的二级单位建制,退出原吉林公司、禹州公司的合作股权,优化了集团资产和区域布局。
    3、建立区域协调管理机构,强化区域业务有序管理。养鸡业成立华南、华东、华中区域协调委员会,建立区域协调管理机制,定期召开专题会议,专项研究区域销售协调,进而延伸到品种定位与布局、种苗计划与外卖、品牌建设与推广等方面的协调,减少了不合理的跨区销售行为,缩小了跨区域以及区域内各公司的售价差距,实现了区域销售的有序管理,延长了产品的高价区间。
    4、积极探索集团化购销平台与区域化购销平台相结合的机制。充分发挥饲料采购中心专业化团队采购的优势,积极实施紧密合作型战略采购,合理把握采购节奏,全面发挥大连港口采购与收储功能,采购价格较全年市场平均价格便宜50元/吨。探讨成立华东饲料原料分销中心、成立了江苏南通办事处,在华东地区推行大宗原料集中采购模式,促进了区域化、专业化采购,逐步推进集团化与区域化集中采购的有机结合;积极探索建立华中区、西南区域原料分销中心,利用地产原料优势资源,继续推行大宗原料联合采购和区域配送机制。

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