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3、他拥有梦想，并且懂得如何用愿景感染员工，激发员工看到更好的未来，以及他们如何成为企业未来的一部分。比如大北农董事长邵根伙博士提出“报国兴农、争创第一、共同发展”的使命，让一批有识之士十多年来心甘情愿追随他，不离不弃。
4、他具备变革精神，鼓励员工有新想法和新方法，共同开创一个全新的发展模式，并且容纳员工在这个过程中犯错。如广东海大董事长薛华。
5、他能够设立或指明方向，并帮助员工获取他们完成工作所需要的资源，把公司目标转变为员工们的个人目标，再激发员工去实现共同目标。而且讲究充分授权、充分信任。
6、他致力于建立一种积极的企业文化。他令行禁止，推动效率优先、执行到位、注重细节、提升品质，又充满智慧，努力将企业建设成一个乐园，让每一个员工都有归属感，并愿意为之奋斗，哪怕有时候牺牲个人利益。
企业该如何培养与引进人才
企业要想长久发展，需要很多不同层次的人才。人才可以自己培养，可以引进。就饲料企业、养殖企业而言，关键位置的人才恐怕还得需要自己培养。几乎很难想象，一个外行的人空降到饲料企业、养殖企业，担任营销总监、甚至总经理之类的职务后，能够在三两年内真正获得成功的。也许这些人可能也很有能力，但一遇到实际问题，大多会显现出专业不足的短板，最终因为无法融入行业环境、企业文化而离职。
正大集团中国区资深副董事长姚民仆也倾向于内部培养、内部提拔。如果饲料企业、养殖企业要培养核心人才，他建议从基础层做起，做管理的要先到车间当工人，做营销的要先到一线当业务员，做技术的要先到猪场学习养猪，然后一级一级地升上去，才会成功。如果企业用空降部队，没有在基层干过的，十个中没有一个会成功。
一般情况下，一名刚踏入饲料业、养殖业的新人，起码要磨练五年，才有可能担当重任。遗憾的是，在这个不再是遍地机会的时代，一些年轻人过分急于求成，大有不撞南墙不回头的决心，但真正成功的能有几个？
于是，就有这样一个问题，究竟什么样的人值得企业费心思去培养？
1 自卑的人不可教
三国的庞统去见刘备时，鲁肃和诸葛亮都为他写了推荐信，结果庞统根本不用，而是通过自己的实力去征服张飞，震惊刘备，这才是有底气的做法。一些应届毕业生简历写得特别丰富、耀眼，但到了企业之后，做事瞻前顾后，畏手畏脚，怕犯错，怕挨批评。心理很脆弱，自尊心超强。这样一个自卑的员工如果不主动改变性格，即使他很有能力，个性也将局限了他的发展。有的人说“多做多错，少做少错，不做不错”，其实“不做”本身就是最大的错误！你什么工作都不做，你的存在对企业没有意义，企业要你干什么？
如果员工进入企业之后，一段时间后就会有上述表现，而且并非个例，这表明企业文化有比较大的问题。最近几年，我参观了好些饲料企业（猪场走动得偏少），稍微留心一下，一些中小型饲料企业，挂满各种名号的锦旗、奖状、牌匾，也参加各种评奖，花了很多钱，实际能有多少？真正到了市场上，规模养殖户最看重的还是产品质量。反倒是大型饲料企业的陈列室更注重宣传企业发展历史，企业文化以及发展使命。企业的自卑往往也折射出老板的不自信，老板的性格又会潜移默化地影响到员工。这是值得警惕的。
2 培养心态端正的人
在咱们行业里，不缺少在一个企业里一待就是十年、八年的人，并且在各自的岗位做得很不错。为什么这些人能够留下来？主要原因在于他们的心态，在他们进入企业短则三五年，长则七八年之后，他们大都接受了各自老板的经营理念与风格，接受了各自企业的文化，真正成为企业的一份子，也就是所谓的归属感。
美国康地谷物（北京）总经理朱锦前就说，康地以前是走了很多人，也培养了很多行业老板，但是现在康地大概仍然有80多个业务经理，跟着他干了超过十年以上，甚至有些接近20年。“你无法满足所有员工的要求，你对员工好是你能做到的事情，这样才有很多人愿意追随你，跟你一起去实现共同目标。”朱锦前认为这是一个老板应该有的心态。
企业有人走，有人留是一个正常的流动现象。企业要留住心态端正、价值取向正确的员工。有这样一些人，却是企业应当敬而远之的。比如一些员工，没上班几天就指责这个，批判那个，企业有这样那样的具体问题却放任不管，一个人就释放出很多负面情绪。或者一些员工好高骛远，工作尚不到一年，就琢磨着写战略报告，小事还没做好，光想着做大事，试图影响整个企业决策。对于企业而言，永远缺的是把战略做出来的人，把想法变现的人，把批判变建设性完善行动的人。
心态摆正了，他往往也会是把工作视为自己事业的人，是敢于负责的人，也是一个务实的人。知道自己的短板会主动去弥补，而不是抱怨公司不给机会。
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