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如何让绩效管理“空降”成功
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绩效管理不是由人力资源部独立完成，它是由公司的一个整体团队合作、配合、支持的共同体。绩效做的好不好，要看高层领导支持力度、授权大不大，绩效管理的科不科学，关键要分析领导者有没有科学的理念与意识。 企业为什么要做绩效？什么时机做绩效？做绩效管理不能简单的认为就是发奖金与扣工资，为什么在同等条件下的员工调薪或晋升的时候你会纠结？同样，一个员工工作胜任力有问题，工作态度有问题，辞退的时候，企业总会担心这，担心那呢？就是我们没有衡量的标准与考核的依据。让业务部门与公司高层深刻理解绩效管理给他们能带来什么？对企业、对部门、对员工管理起到什么样的作用。高层的支持与业务部门的配合，HR中间的协调，绩效管理定能有声有色的进行与落地。 四、绩效管理工具与方法的选择： 一谈到绩效管理工具，众多经理人甚至老总一定能够说出好多种方法，但真正能够在企业管理中落实执行的并不多，为何这样？因为大家并没有搞清楚绩效管理工具背后的含意与文化差异。中西方在管理上本来就存在差异。所以别人的管理模式与经验我们可以借鉴，但绝不可以照搬照抄。 绩效管理的工具与方法如：目标管理（MBO）、360度考核、KPI、BSC、KRA EVA等等。这些考核方法分别适合那些层面的人，不是所有员工都适合360度考评的，也不是所有人都适用BSC考评的。 好的绩效管理工具可以帮助员工士气大增、业绩提升，反之则让管理者面临种种困境与管理难度，最后只是为了绩效考核而考核，填填表格、写写总结、打打分，流于管理表面的形式，而失去绩效管理的本质与意义。 五、业务流程与管理系统的顺畅性： 业务流程与管理系统不完善，可以通过绩效管理推动前进，但绝不可以完全改变或替代，因为绩效管理不是万能的管理法宝，实施绩效管理前期需要梳理企业内部的业务流程与建立各类管理机制，比如：（1）企业内部职级管理体系，职级告诉我们谁向谁汇报，考核重点与指标也各有差异，同时指导我们谁考核谁；（2）岗位说明书，首先要知道各个岗位做什么，需要具备什么任职资格条件，考核重点又是什么。通过绩效考核管理要求员工做到什么程度与标准。（3）目标分解的管理体系，谁来制定总目标，谁来分解子目标，谁来执行具体行动目标，通过什么渠道来宣传目标，目标与考核指标的区分性。有了这些流程与系统的支撑，绩效方可让员工发挥内在的潜能与工作积极性。 六、激励机制的保障及时、有效性： 绩效管理的前期准备工作全具备了，但最后的一个环节也至关重要，更不可忽视与忽略。根据马斯洛的需求理论分析，分不同层面的激励与管理，员工方能具有可持续的热情与动力。绩效管理的最终目标需要通过精神与物质激励相结合的方式实现。为何当初兴师动众，结果却不了了之而收场，原因在于没有很好地将激励与处罚手段有机结合，让能人更能，让不能的人变能，让改变不了的人走人。 军事所言：兵马未动，粮草先行。说得就是要让士兵放心，保障有力，解决生存后患之忧。激励同样如此，要让员工看到希望，不论薪酬标准、职业规划一定要与员工发展紧密联系在一起。有投入才有回报，绩效管理与激励管理合二为一，最终实现组织与员工共赢。所以，绩效管理的本质就是通过目标的管理、过程的辅导，结果的应用，有效的实现组织目标，从而成就个人价值。 通过以上一些纬度分析，大家可以对照自己的企业所处在哪个阶段，实施绩效管理之前可以先完善企业内部管理与流程，正如“磨刀不误砍柴工”所言，不会因磨刀花费的时间，而耽误了砍柴。事先充分做好各项准备，过程进展才会更快、更好、更有效率。 |
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